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Meisterwerke Schulte GmbH
BTH Heimtex: Vor anderthalb Jahren saßen wir hier zusammen, in teils etwas anderer Besetzung, nach dem wohl wirtschaftlich schwierigsten Jahr, das die Meisterwerke je erlebt haben, wie es Guido Schulte damals formulierte. Lassen Sie mich kurz rekapitulieren: Der Abbau von fast 730 auf 560 Arbeitsplätze, Kosteneinsparungen in zweistelliger Millionenhöhe, ein Umsatzeinbruch von nahe 200 Mio. auf knapp 160 Mio. EUR, tiefrote Zahlen. Das war 2023. 2024 begann vielversprechend und stürzte dann ab. Sie begegneten dem mit einem weiteren Aderlass bei der Belegschaft, schlossen Hain, gaben die eigene Lkw-Flotte auf - und mit Ihnen, Herr Wallmeier, steht seit April 2024 ein Banker auf der Brücke. Das alles befeuert Gerüchte und Spekulationen. Wie steht es denn nun tatsächlich um die Meisterwerke?
Gregor Wallmeier: Das, was Sie schildern, klingt sehr dramatisch - und ich gebe Ihnen recht, die Jahre 2023 und 2024 waren bei den Markteinbrüchen, die wir zu verzeichnen hatten, sowohl für die Meisterwerke als auch für die gesamte Branche eine riesige Herausforderung. Allerdings muss man, was die Krisenursache betrifft, bei den Meisterwerken etwas weiter in die Vergangenheit zurückschauen.
Ich kenne die Meisterwerke bereits seit 2011, damals noch aus meiner Funktion als Banker heraus. Das Unternehmen ist seinerzeit stark gewachsen, aber zunehmend auf Kosten der Rentabilität. Spätestens ab 2018 deutete sich an, dass der eingeschlagene Kurs korrigiert und die Ertragskraft des Unternehmens zwingend verbessert werden muss. Als Guido Schulte dann Ende 2019 auf mich zugekommen ist und mich gefragt hat, ob ich mir einen Wechsel ins Unternehmen vorstellen könnte, hat mich die Herausforderung sehr gereizt und so bin ich als CFO hier angefangen - immer mit der Intention, das Unternehmen zu reorganisieren und zukunftssicher aufzustellen. Aber dann kam 2020 die Pandemie und der damit verbundene Nachfrageboom. Das kaschierte komplett unsere strukturellen Probleme.
BTH Heimtex: Wo haben Sie damals primär Restrukturierungsbedarf gesehen?
Wallmeier: Als Banker beschäftigt man sich in erster Linie mit wirtschaftlichen Kennzahlen, und da ergab sich schon das eine oder andere Fragezeichen. Die Kapitalbindung in den Vorräten war beispielsweise viel zu hoch. Bei einem so breiten Sortiment mit über 5.000 verkaufsfähigen Artikeln stellt sich dann zwangsläufig die Frage, wie diese Vielfalt und Komplexität wirtschaftlich funktionieren soll? Welche Losgrößen stehen dahinter? Benötigt man wirklich jedes karierte Maiglöckchen?
Darüber hinaus die Kostenstrukturen: Mit einer Personalaufwandsquote von weit über 20 % lässt sich nicht profitabel wirtschaften. Zudem waren die Meisterwerke im Branchenvergleich das einzige Unternehmen, das noch auf einen eigenen Fuhrpark gesetzt hat. Auch hier fragt man sich - mit Einblicken in ein wettbewerbsintensives Speditionsgeschäft - ob dieses Modell so zukunftsfähig ist. Weil die Meisterwerke aber finanziell absolut solide aufgestellt sind, die Jahrzehnte zuvor gut gewirtschaftet haben und nie eine richtige Krise durchmachen mussten, hat man vielleicht darauf gebaut, dass es immer so weitergeht und notwendige Korrekturmaßnahmen vor sich hergeschoben.
BTH Heimtex: Also hat die Krise der Meisterwerke nicht erst nach Corona und dem Nachfrageeinbruch begonnen, sondern gründet viel früher. Das heißt, Sie hatten Ihre Agenda an Themen, die Sie umsetzen wollten und mussten, vielleicht schon die Umsetzung gestartet - und dann kollabierte der Markt. Eine echte Herausforderung.
Jörg Peterburs: Absolut. Das erfordert eine extrem hohe Geschwindigkeit in der Umsetzung. Wir hätten einige Themen gerne in ruhigerem Fahrwasser abgearbeitet - Schritt für Schritt und immer mit der Option, nachjustieren zu können. Aber diese Zeit hatten wir aufgrund der Nachfrageerosion nicht.
Nehmen wir konkret die Logistik: Vor dem Hintergrund eines ohnehin wettbewerbsintensiven Speditionsgeschäftes, das Investitionsmittel bindet und durch Fachkräftemangel gekennzeichnet ist, lag es auf der Hand, dass ein eigener Lkw-Fuhrpark zukünftig nicht Teil des Kerngeschäfts der Meisterwerke sein kann. Nur konnten wir hier eben nicht sukzessive vorgehen, d.h. Lkw für Lkw bzw. Tour für Tour auf Fremdspedition umstellen, sondern mussten einen harten Cut machen.
Wallmeier: Rückblickend waren wir bis zum Frühjahr 2023 überzeugt, unsere Agenda in eben diesem ruhigen Fahrwasser umzusetzen, aber dann brach der Markt ab April zusammen, wir mussten deutlich schneller handeln. Dabei haben wir dann zuerst die Maßnahmen priorisiert, die kurzfristig die größten Kosteneffekte heben, z.B. einen unumgänglichen Stellenabbau, um die Unternehmung auf das für 2023 prognostizierte Marktvolumen anzupassen. Aber in unserer Agenda ging und geht es ja bei weitem nicht nur um einen Stellenabbau: Wir haben zahlreiche Prozesse ins Leben gerufen, um Sortimente, Strukturen und Prozesse deutlich zu optimieren.
Leider sind die damaligen Prognosen zur Marktentwicklung nicht eingetreten, sondern wir mussten unser Tempo aufgrund der weiteren Rückgänge im Jahr 2024 nochmals verschärfen.
BTH Heimtex: Keiner hat damit gerechnet, dass der Markt noch weiter einbricht. Das muss ein herber Rückschlag gewesen sein.
Wallmeier: Bei einer Restrukturierung besteht immer die Herausforderung, das Niveau festzulegen, an dem man sich mit seinen Maßnahmen orientiert. Wir hatten alle Strukturen und Kapazitäten auf einen bestimmten Umsatzkorridor für das Jahr 2023 ausgelegt - dem damals prognostizierten Tiefpunkt des Marktes. Die Prognose wurde bekanntlich verfehlt, der Markt ist im Jahr 2024 weiter abgesackt. Also mussten wir im Zuge der sich abzeichnenden Entwicklung im vergangenen Jahr weiter justieren. Aber auf welches Niveau? Und passt unsere Agenda noch dazu?
Um hier Klarheit zu schaffen, haben wir uns im Sommer 2024 dazu entschieden, einen sogenannten Independent Business Review (umfassende, unabhängige Bewertung der finanziellen und operativen Lage eines Unternehmens, Anm. d. Redaktion) durchführen zu lassen, eine Art Sparring für uns, um zu sehen, ob wir auf dem richtigen Weg sind, ein valides Geschäftsszenario erstellt haben und unsere definierten Maßnahmen Wirkung entfalten. Das Ergebnis des IBR hat uns bestätigt, aber eines ist klar: Kosten managen ist nicht die Herausforderung, sondern Umsatz in einer Marktflaute zu generieren.
BTH Heimtex: Das heißt, Sie haben vor dem Hintergrund des schwierigen Marktes die Umstrukturierungsmaßnahmen umgesetzt und nebenbei noch Ihr normales Geschäft betrieben - keine leichte Aufgabe für den Vertrieb.
Stefan Pföhler: Das stimmt. Das muss man den Kunden verkaufen und man muss ihnen viel erklären. Manche Maßnahmen sind sehr positiv aufgenommen worden, zum Beispiel die Sortimentsstraffungen. Das kam den Kunden entgegen, weil sie heute keine Zeit mehr haben, sich lange mit ausufernden Sortimentskonzepten auseinanderzusetzen.
Was uns auch durch diese schwierigen Zeiten getragen hat, sind gute, solide Kundenbeziehungen. Wir waren immer schon eine ganz starke Marke im Fachhandel und beim Handwerker. Die müssen wir weiterhin untermauern mit Qualität, mit Verkaufskonzepten für unsere Kunden und - für uns als Mittelständler immens wichtig - mit Innovationen. Beispiel Lindura: Wir sind und waren die ersten, die dieses innovative Produkt in industrieller Serienfertigung in den Markt gebracht haben. Hier haben wir weiterhin eine Menge Potential.
BTH Heimtex: Früher war Vielfalt ein Verkaufsargument. Heute nicht mehr?
Pföhler: Wir sind Vollsortimenter und das sind wir aus Überzeugung. Wir wollen unverändert der A-Lieferant für unsere Kunden sein, aber wir müssen nicht mehr gefühlt 48 ähnliche Oberflächen zur Auswahl bieten, sondern es reicht vielleicht die Hälfte. Und es muss auch nicht jeder Händler das komplette Portfolio zeigen, wenn er nur ein Drittel dessen verkauft. Das ist ein Umdenken von dem Credo "Mehr ist besser" hin zu einer Bedarfsanalyse des Händlers: Was braucht er konkret und womit kann er Umsatz machen?
BTH Heimtex: Wenn Sie betonen, dass Sie Vollsortimenter bleiben wollen, schließt das auch Produktsegmente ein, die es gerade besonders schwer am Markt haben wie Parkett und Laminat?
Wallmeier: Ja, absolut. Wir sind Vollsortimenter, das ist ein Teil unserer DNA. Wir wollen und müssen unseren Kunden die Möglichkeit bieten, sämtliche Produktgruppen bei uns zu beziehen. Wir sind der Edeka, nicht der Bio-Laden. Aber wie Stefan Pföhler eben sagte: Wir müssen die Komplexität reduzieren, auch für unsere Kunden. Heutzutage herrscht eine hohe Fluktuation auf der Fläche, Verkaufsabschlüsse müssen schnell und einfach getätigt werden können. Dabei hilft eine Fokussierung. Und deshalb war die Resonanz auf den bisherigen Umbau unseres Sortiments durchweg positiv.
Pföhler: Wichtig ist auch das richtige Pricing der Produkte. Um eine konkrete Rechnung aufzustellen: Vor Corona gab es eine Studie, nach der 70 % des Absatzes von Rigid-Designböden unter 30 EUR lagen - also 70 % des Marktes. Zu dem Zeitpunkt fingen unsere Rigid-Produkte bei 43,95 EUR an, damit entgingen uns nicht 70 % des Marktes, sondern eher 80 bis 85 %. Dann bewegt man sich in der Nische. Und die Frage ist, reicht uns das aus oder müssen wir uns nicht vielmehr Gedanken darüber machen, wie wir Produkte entwickeln, die nicht nur innovativ und eigenständig sind, sondern auch den Massenmarkt treffen?
Ich glaube, es ist eine ständige Herausforderung für jeden Hersteller, sich dieses Preisthemas zu stellen. Wir müssen es schaffen, mit unseren Sortimenten die breite Masse zu erreichen und dem Handel Produkte an die Hand zu geben, mit denen er alle Stufen der Preisleiter besetzen kann.
BTH Heimtex: Der frühere Bauwerk-CEO Klaus Brammertz hat immer wieder für mehr Zusammenarbeit und Synergien in der Branche geworben hat. Wie denken Sie darüber?
Wallmeier: Das würde auf jeden Fall Sinn machen. Da gäbe es ja verschiedene Optionen: Man kann Maschinen zur Verfügung stellen, sein Know-how vereinen, gemeinsam vorhandene Werke nutzen oder zusammen ein neues Werk bauen. Da ließen sich viele Synergien heben. Für jeden Spezialisten wäre es doch ein absoluter Mehrwert, mit einem Vollsortimenter zusammenzuarbeiten und sich so Absatz zu sichern. Leider haben wir den Eindruck, dass es wenig Bereitschaft gibt, in diese Richtung zu denken.
Wir als Meisterwerke können uns mit unserem Gesamtpaket plus Kundennähe und Marktverständnis differenzieren - auch gegenüber asiatischen Herstellern. Wir haben eine der größten Außendienstmannschaften im Markt und diese auch nicht verkleinert, weil wir den Draht zu den Kunden nicht aufs Spiel setzen wollten. Das ist unser Pfund, mit dem wir wuchern: die Nähe, die Beziehungsebene zu unseren Kunden, der Servicegedanke, das Lösungsorientierte. Das sind die Mehrwerte, die wir als Mittelständler schaffen können. Gerade in diesen Zeiten, in der längsten Krise seit über 20 Jahren, in der der Absatz nicht mehr von allein kommt und sich jeder damit beschäftigt, sein Geschäft zukunftssicher aufzustellen, braucht es den Dialog. Und es braucht Allianzen - vom Lieferanten über den Produzenten bis zum Kunden. Dann können wir uns auch gegen die Konkurrenz aus Fernost oder andere potenzielle Wettbewerber wie Amazon u.a. durchsetzen.
Frank Thiesmann: Wir werden immer auch auf einem gewissen Level über Social Media usw. mit dem Endkunden kommunizieren und auf die Marke Meister aufmerksam machen. Das kann der Handel allein gar nicht leisten.
BTH Heimtex: Spielen Sie damit auf das Thema E-Commerce an? Dafür haben die Meisterwerke schon einmal ordentlich Prügel bezogen.
Thiesmann: Das ist momentan nicht der Plan. Wir betreiben keinen eigenen Onlineshop. Wir wollen vielmehr den Handel in der Entwicklung seiner Vertriebsaktivitäten unterstützen und ihm Kunden zuführen, die keine Lust mehr haben, zum stationären Handel zu fahren, sondern lieber online bestellen. Jeder Händler, der zukunftsfähig sein will, beschäftigt sich doch heute mit dem Thema E-Commerce. Und dabei wollen wir ihn mit unseren Tools und unseren Möglichkeiten unterstützen. Und wir wollen das Handwerk wieder mehr einbinden. Das haben wir eine Zeitlang vernachlässigt. Da haben wir Fans und da haben wir Multiplikatoren in Richtung Endverbraucher.
BTH Heimtex: Letzteres klingt logisch, aber auch darauf könnte Ihre angestammte Handelsklientel sensibel reagieren, Stichwort Direktgeschäft. Wie argumentieren Sie das?
Thiesmann: Unser Ziel ist nicht der Direktvertrieb an das Handwerk, sondern wir wollen uns wieder aktiv um den Handwerker kümmern, damit er beim Handel nach unseren Produkten fragt. Im ersten Schritt geht es darum, den Handwerker mit Informationen über uns zu versorgen und ihn wieder für uns zu gewinnen. Wir müssen auch diejenigen im Fokus haben, die schlussendlich unsere Produkte verlegen und kaufen. Das sind der Handwerker und der Endkunde, die wir letztlich auf den Handel als Absatzmittler weiterleiten. Unser Anspruch ist, dass wir unsere Marke frühzeitig in der Customer Journey platzieren und der Käufer nicht später auf dem Weg davon abspringt.
BTH Heimtex: Neben der Hauptmarke Meister führen Sie zwei weitere, Hain und Moderna. Teil der Restrukturierungsmaßnahmen war die Schließung des Hain-Werks in Rott am Inn. Verabschieden Sie sich auch von der Marke Hain?
Wallmeier: Nein. Hain bleibt genauso bestehen wie bisher. Das haben wir nie in Frage gestellt. Die Marke und das Produkt haben ihre absolute Daseinsberechtigung. Hain birgt weiterhin ein sehr großes Marktpotenzial.
BTH Heimtex: Das heißt, Sie fertigen nun alles hier in Meiste. Nicht einfach - das sind sehr verschiedene Produkte. Zum Beispiel sind Sie mit Meister-Parkett auf HDF-Mittellage spezialisiert, doch Hain-Parkett basiert auf den klassischen Fichtestäbchen.
Wallmeier: Das ist kein Problem, die entsprechende Infrastruktur und Anlagen sind hier vorhanden. Wir produzieren bereits seit vier Jahren das Sandwich für Hain. Wir sind sowohl maschinell als auch vom Know-how her in der Lage, das Produkt in Meiste in gewohnter Qualität zu produzieren. Nichtsdestotrotz ist uns die Schließung unseres Standortes in Rott am Inn sehr schwer gefallen - aber im Zuge der vorhandenen Überkapazitäten war das ein unumgänglicher Schritt.
BTH Heimtex: Hain hatte einige produktionstechnische Besonderheiten wie das oxidative Ölfinish. Haben Sie die entsprechenden Anlagen nach Rüthen-Meiste verlagert?
Wallmeier: Ja, alle notwendigen Anlagen haben wir in Meiste wieder aufgebaut. Aber neben der Anlagentechnik steckt weiterhin viel Handarbeit im Produkt, z.B. beim Ausfräsen der Äste und Spachteln per Hand. Das macht Hain als Manufakturware so wertig und das hat eben auch seinen Preis.
BTH Heimtex: Sie sagten eben, Hain berge weiterhin großes Marktpotenzial. Können Sie das quantifizieren? Wenn ich mich richtig erinnere, waren es zu besten Zeiten knapp 350.000 m2.
Wallmeier: Ich glaube, ein realistischer Wert sind 20.000 m2 pro Monat. Da müssen wir wieder hin, aus meiner Sicht ist auch aktuell die Nachfrage dafür da. Wir kommen nur noch nicht ganz auf diese Leistung, da wir uns nach der Werksschließung und Verlagerung aller Produktionsschritte nach Meiste noch in einer Anlaufkurve befinden. Tatsächlich übersteigt die Nachfrage sowohl nach Hain- als auch nach Meister-Parkett momentan unsere aktuell verfügbaren Kapazitäten.
Pföhler: Wichtig ist für uns auch, dass wir mit Hain eine ganz andere Kundengruppe ansprechen als mit Meister-Parkett.
BTH Heimtex: Gibt es denn für Hain einen separaten Außendienst?
Pföhler: Ja. Mit Hain wenden wir uns viel stärker an den Verleger und das hochwertige Objektgeschäft. Wir haben zwei Außendienstmannschaften: Eine ist verleger- und objektbezogen, die andere handelsbezogen, weil jeweils eine unterschiedliche Ansprache und Unterstützung gefragt ist.
BTH Heimtex: Sie sagten vorhin, dass Sie gerade einen großen Nachfrageschub auch für Meister-Parkett verspüren. Im Markt wurde kolportiert, dass Ihre Produktion um zwei Drittel geschrumpft sei.
Wallmeier: Natürlich haben wir wie andere auch Einbußen gehabt, aber diese Aussage kann ich nicht bestätigen. Nach den aktuellen Zahlen ist unser Absatz im ersten Halbjahr 2025 sogar um 25 % gestiegen, wir haben über 400.000 m2 gefertigt.
BTH Heimtex: Resultiert das aus den Strafzöllen auf chinesisches Importparkett?
Wallmeier: Das glaube ich nicht. Zumal wir trotz der Strafzölle teurer im Abgabepreis sind als das chinesische Parkett. Wir waren nie die Größten im Parkettbereich, in der Spitze haben wir 1,5 Mio. m2 verkauft. Nun bewegen wir uns um 800.000 m2 und ich denke, das entspricht in etwa dem Grundrauschen unserer 700 Händler. Da gibt es den einen oder anderen Händler, der sich wieder etwas mehr mit Meister-Parkett beschäftigt.
Hinzu kommt, dass wir projektbezogen in Exportmärkten wachsen. Zum Beispiel in Skandinavien. Wir haben uns dort im Vertrieb personell verstärkt und zudem im Januar eine Vertriebsgesellschaft in Norwegen eröffnet. Skandinavien ist mit seiner Echtholz-Affinität - und damit meine ich nicht nur Parkett, sondern insbesondere auch Lindura - ein riesiger Markt für uns. Zudem konnten wir in diesem Jahr in Asien noch ein Großprojekt im Parkettbereich gewinnen. Daher stammen unsere Wachstumszahlen.
BTH Heimtex: Stichwort Objekt: In die Richtung haben Sie vor einigen Jahren mal Schritte gemacht, ist das wieder versandet?
Pföhler: Wir haben über drei Jahre lang versucht, eine Struktur im Objekt aufzubauen und gezielt Architekten bearbeitet. Im Zuge der Restrukturierung haben wir das eingestellt, weil es am Ende des Tages zu wenig Früchte getragen hat. Das hatte auch etwas mit unserem Produktportfolio zu tun, weil wir zum Beispiel nicht das Thema Zweischichtparkett besetzen. Lindura war hingegen ein hervorragender Ansatzpunkt beim Architekten, aufgrund des geringeren Ressourceneinsatzes und der günstigen CO2-Werte, dafür weniger beim Verleger, der im Objekt lieber sein gewohntes Zweischichtparkett verklebt. Zur Hausmesse gehen wir das Thema noch einmal neu an: Mit den neuen 2 mm Vinyl-Klebesheets, Lindura und den Hain-Produkten können wir dann ein interessantes Paket bieten, das andere so nicht haben.
Peterburs: Und neben neuen Sortimenten investieren wir auch in die weitere Automatisierung unserer Prozesse. Zum einen auf der Vertriebsseite mit der Einführung unseres neuen Händlerportals Anfang 2025, das auf Kundenseite hervorragend angenommen wurde. Zum anderen sind wir in der Produktion unserer Echtholzprodukte mittlerweile so weit, dass wir auf der ersten Anlage die Endkontrolle der Produkte mit Hilfe einer neu entwickelten KI-Lösung vollständig digital abbilden und fehlerhafte Produkte automatisiert aussteuern können. Wenn man in Krisenzeiten restrukturiert, kann sich das nicht allein auf Kosteneinsparungen beschränken, sondern man muss auch darüber nachdenken, worin man Geld investiert, um das Unternehmen zukunftsfähig zu machen.
Pföhler: Es geht nicht darum, nichts zu tun, sondern die richtigen Dinge zu tun. Wir haben viel gestrichen, gespart und Prozesse verändert - z.B. beim Personal und in der Logistik, das ist sofort sichtbar. Was wir parallel im Hintergrund an Neuheiten entwickeln, wo und wie wir uns für die Zukunft aufstellen - das wird erst in den nächsten Monaten und Jahren sichtbar. Nehmen wir als Beispiel unsere Ausstellung. Da heißt es im Markt, "jetzt reißen sie in Meiste schon ihre Ausstellung ab". Ja, natürlich, weil sie in die Jahre gekommen ist und wir sie zur Hausmesse von Grund auf neu aufbauen werden. Wir freuen uns alle sehr darauf, unsere Kunden ab dem 23. September in Meiste begrüßen zu dürfen. Denn wir haben im Rahmen unserer Hausmesse neben neuen Produkten eine Vielzahl von Themen zu präsentieren, die eine Menge Zukunftspotential haben.
| Das Interview führte Claudia Weidt Mitte Juli 2025.
Gregor Wallmeier
Geschäftsführung
Gregor Wallmeier (46), trägt seit April 2024 als Geschäftsführer zusammen mit Inhaber Guido Schulte die unternehmerische Verantwortung für die Meisterwerke. Der Dipl.-Bankbetriebswirt und BBA war viele Jahre lang im Bankensektor aktiv, zuletzt als Vertriebsdirektor bei der Postbank. 2020 wechselte er als kaufmännischer Leiter zu den Meisterwerken, 2023 wurde er als CFO in die Geschäftsleitung berufen.
Jörg Peterburs
Geschäftsleitung
Jörg Peterburs (45), Dipl.-Wirt.-Ingenieur Print-Media-Management, sammelte erste Erfahrungen im IT-Projektmanagement und Controlling, bevor er 2012 als PIM-Projektmanager bei Meistwerke startete und bis zum Marketingdirektor aufstieg. Seit August 2023 ist er als CSO Mitglied der Geschäftsleitung und verantwortet in dieser Funktion Strategieentwicklung und Kommunikation.
Stefan Pföhler
Geschäftsleitung
Betriebswirt Stefan Pföhler (39) begann seine Karriere in einem international agierenden Konzern. 2015 trat er als Manager Vertriebssteuerung und -controlling bei Meisterwerke an, wurde Anfang 2020 zum Vertriebsleiter und 2023 zum Mitglied der Geschäftsleitung ernannt, wo er für Vertrieb, Marketing und Produktmanagement verantwortlich zeichnet.
Frank Thiesmann
Marketingleitung
Frank Thiesmann (52) ist seit Februar 2024 Leiter Marketing und Produktmanagement der Meisterwerke. Der Betriebswirt verfügt über umfangreiche Erfahrungen in führenden Positionen im Marketing. Vor seinem Wechsel nach Meiste war er Head of Marketing D/A/CH, Benelux, Skandinavien und Norditalien bei
Egger Holzwerkstoffe.
Daten + Fakten Meisterwerke
Meisterwerke Schulte GmbH
Johannes-Schulte-Allee 5
59602 Rüthen
Tel: 02952 / 8 16-0
info@meisterwerke.com
www.meisterwerke.com
Geschäftsführung:
Guido Schulte
Gregor Wallmeier
Geschäftsleitung:
Jörg Peterburs
Stefan Pföhler
Marketing &
Produktmanagement: Frank Thiesmann
Gründungsjahr: 1930
Markennamen:
Meister, Moderna,
Hain Naturböden
Produkte: Designböden, Laminat, Parkett, Paneele, Leisten aus BTH Heimtex 09/25 (Wirtschaft)
"Meisterwerke wollen unverändert der A-Lieferant für unsere Kunden sein"
Die Meisterwerke in der Existenzkrise - oder doch nicht? Wir haben ein offenes Gespräch geführt mit CEO Gregor Wallmeier, den Mitgliedern der Geschäftsleitung Jörg Peterburs und Stefan Pföhler sowie Frank Thiesmann, Leiter Marketing und Produktmanagement.BTH Heimtex: Vor anderthalb Jahren saßen wir hier zusammen, in teils etwas anderer Besetzung, nach dem wohl wirtschaftlich schwierigsten Jahr, das die Meisterwerke je erlebt haben, wie es Guido Schulte damals formulierte. Lassen Sie mich kurz rekapitulieren: Der Abbau von fast 730 auf 560 Arbeitsplätze, Kosteneinsparungen in zweistelliger Millionenhöhe, ein Umsatzeinbruch von nahe 200 Mio. auf knapp 160 Mio. EUR, tiefrote Zahlen. Das war 2023. 2024 begann vielversprechend und stürzte dann ab. Sie begegneten dem mit einem weiteren Aderlass bei der Belegschaft, schlossen Hain, gaben die eigene Lkw-Flotte auf - und mit Ihnen, Herr Wallmeier, steht seit April 2024 ein Banker auf der Brücke. Das alles befeuert Gerüchte und Spekulationen. Wie steht es denn nun tatsächlich um die Meisterwerke?
Gregor Wallmeier: Das, was Sie schildern, klingt sehr dramatisch - und ich gebe Ihnen recht, die Jahre 2023 und 2024 waren bei den Markteinbrüchen, die wir zu verzeichnen hatten, sowohl für die Meisterwerke als auch für die gesamte Branche eine riesige Herausforderung. Allerdings muss man, was die Krisenursache betrifft, bei den Meisterwerken etwas weiter in die Vergangenheit zurückschauen.
Ich kenne die Meisterwerke bereits seit 2011, damals noch aus meiner Funktion als Banker heraus. Das Unternehmen ist seinerzeit stark gewachsen, aber zunehmend auf Kosten der Rentabilität. Spätestens ab 2018 deutete sich an, dass der eingeschlagene Kurs korrigiert und die Ertragskraft des Unternehmens zwingend verbessert werden muss. Als Guido Schulte dann Ende 2019 auf mich zugekommen ist und mich gefragt hat, ob ich mir einen Wechsel ins Unternehmen vorstellen könnte, hat mich die Herausforderung sehr gereizt und so bin ich als CFO hier angefangen - immer mit der Intention, das Unternehmen zu reorganisieren und zukunftssicher aufzustellen. Aber dann kam 2020 die Pandemie und der damit verbundene Nachfrageboom. Das kaschierte komplett unsere strukturellen Probleme.
BTH Heimtex: Wo haben Sie damals primär Restrukturierungsbedarf gesehen?
Wallmeier: Als Banker beschäftigt man sich in erster Linie mit wirtschaftlichen Kennzahlen, und da ergab sich schon das eine oder andere Fragezeichen. Die Kapitalbindung in den Vorräten war beispielsweise viel zu hoch. Bei einem so breiten Sortiment mit über 5.000 verkaufsfähigen Artikeln stellt sich dann zwangsläufig die Frage, wie diese Vielfalt und Komplexität wirtschaftlich funktionieren soll? Welche Losgrößen stehen dahinter? Benötigt man wirklich jedes karierte Maiglöckchen?
Darüber hinaus die Kostenstrukturen: Mit einer Personalaufwandsquote von weit über 20 % lässt sich nicht profitabel wirtschaften. Zudem waren die Meisterwerke im Branchenvergleich das einzige Unternehmen, das noch auf einen eigenen Fuhrpark gesetzt hat. Auch hier fragt man sich - mit Einblicken in ein wettbewerbsintensives Speditionsgeschäft - ob dieses Modell so zukunftsfähig ist. Weil die Meisterwerke aber finanziell absolut solide aufgestellt sind, die Jahrzehnte zuvor gut gewirtschaftet haben und nie eine richtige Krise durchmachen mussten, hat man vielleicht darauf gebaut, dass es immer so weitergeht und notwendige Korrekturmaßnahmen vor sich hergeschoben.
BTH Heimtex: Also hat die Krise der Meisterwerke nicht erst nach Corona und dem Nachfrageeinbruch begonnen, sondern gründet viel früher. Das heißt, Sie hatten Ihre Agenda an Themen, die Sie umsetzen wollten und mussten, vielleicht schon die Umsetzung gestartet - und dann kollabierte der Markt. Eine echte Herausforderung.
Jörg Peterburs: Absolut. Das erfordert eine extrem hohe Geschwindigkeit in der Umsetzung. Wir hätten einige Themen gerne in ruhigerem Fahrwasser abgearbeitet - Schritt für Schritt und immer mit der Option, nachjustieren zu können. Aber diese Zeit hatten wir aufgrund der Nachfrageerosion nicht.
Nehmen wir konkret die Logistik: Vor dem Hintergrund eines ohnehin wettbewerbsintensiven Speditionsgeschäftes, das Investitionsmittel bindet und durch Fachkräftemangel gekennzeichnet ist, lag es auf der Hand, dass ein eigener Lkw-Fuhrpark zukünftig nicht Teil des Kerngeschäfts der Meisterwerke sein kann. Nur konnten wir hier eben nicht sukzessive vorgehen, d.h. Lkw für Lkw bzw. Tour für Tour auf Fremdspedition umstellen, sondern mussten einen harten Cut machen.
Wallmeier: Rückblickend waren wir bis zum Frühjahr 2023 überzeugt, unsere Agenda in eben diesem ruhigen Fahrwasser umzusetzen, aber dann brach der Markt ab April zusammen, wir mussten deutlich schneller handeln. Dabei haben wir dann zuerst die Maßnahmen priorisiert, die kurzfristig die größten Kosteneffekte heben, z.B. einen unumgänglichen Stellenabbau, um die Unternehmung auf das für 2023 prognostizierte Marktvolumen anzupassen. Aber in unserer Agenda ging und geht es ja bei weitem nicht nur um einen Stellenabbau: Wir haben zahlreiche Prozesse ins Leben gerufen, um Sortimente, Strukturen und Prozesse deutlich zu optimieren.
Leider sind die damaligen Prognosen zur Marktentwicklung nicht eingetreten, sondern wir mussten unser Tempo aufgrund der weiteren Rückgänge im Jahr 2024 nochmals verschärfen.
BTH Heimtex: Keiner hat damit gerechnet, dass der Markt noch weiter einbricht. Das muss ein herber Rückschlag gewesen sein.
Wallmeier: Bei einer Restrukturierung besteht immer die Herausforderung, das Niveau festzulegen, an dem man sich mit seinen Maßnahmen orientiert. Wir hatten alle Strukturen und Kapazitäten auf einen bestimmten Umsatzkorridor für das Jahr 2023 ausgelegt - dem damals prognostizierten Tiefpunkt des Marktes. Die Prognose wurde bekanntlich verfehlt, der Markt ist im Jahr 2024 weiter abgesackt. Also mussten wir im Zuge der sich abzeichnenden Entwicklung im vergangenen Jahr weiter justieren. Aber auf welches Niveau? Und passt unsere Agenda noch dazu?
Um hier Klarheit zu schaffen, haben wir uns im Sommer 2024 dazu entschieden, einen sogenannten Independent Business Review (umfassende, unabhängige Bewertung der finanziellen und operativen Lage eines Unternehmens, Anm. d. Redaktion) durchführen zu lassen, eine Art Sparring für uns, um zu sehen, ob wir auf dem richtigen Weg sind, ein valides Geschäftsszenario erstellt haben und unsere definierten Maßnahmen Wirkung entfalten. Das Ergebnis des IBR hat uns bestätigt, aber eines ist klar: Kosten managen ist nicht die Herausforderung, sondern Umsatz in einer Marktflaute zu generieren.
BTH Heimtex: Das heißt, Sie haben vor dem Hintergrund des schwierigen Marktes die Umstrukturierungsmaßnahmen umgesetzt und nebenbei noch Ihr normales Geschäft betrieben - keine leichte Aufgabe für den Vertrieb.
Stefan Pföhler: Das stimmt. Das muss man den Kunden verkaufen und man muss ihnen viel erklären. Manche Maßnahmen sind sehr positiv aufgenommen worden, zum Beispiel die Sortimentsstraffungen. Das kam den Kunden entgegen, weil sie heute keine Zeit mehr haben, sich lange mit ausufernden Sortimentskonzepten auseinanderzusetzen.
Was uns auch durch diese schwierigen Zeiten getragen hat, sind gute, solide Kundenbeziehungen. Wir waren immer schon eine ganz starke Marke im Fachhandel und beim Handwerker. Die müssen wir weiterhin untermauern mit Qualität, mit Verkaufskonzepten für unsere Kunden und - für uns als Mittelständler immens wichtig - mit Innovationen. Beispiel Lindura: Wir sind und waren die ersten, die dieses innovative Produkt in industrieller Serienfertigung in den Markt gebracht haben. Hier haben wir weiterhin eine Menge Potential.
BTH Heimtex: Früher war Vielfalt ein Verkaufsargument. Heute nicht mehr?
Pföhler: Wir sind Vollsortimenter und das sind wir aus Überzeugung. Wir wollen unverändert der A-Lieferant für unsere Kunden sein, aber wir müssen nicht mehr gefühlt 48 ähnliche Oberflächen zur Auswahl bieten, sondern es reicht vielleicht die Hälfte. Und es muss auch nicht jeder Händler das komplette Portfolio zeigen, wenn er nur ein Drittel dessen verkauft. Das ist ein Umdenken von dem Credo "Mehr ist besser" hin zu einer Bedarfsanalyse des Händlers: Was braucht er konkret und womit kann er Umsatz machen?
BTH Heimtex: Wenn Sie betonen, dass Sie Vollsortimenter bleiben wollen, schließt das auch Produktsegmente ein, die es gerade besonders schwer am Markt haben wie Parkett und Laminat?
Wallmeier: Ja, absolut. Wir sind Vollsortimenter, das ist ein Teil unserer DNA. Wir wollen und müssen unseren Kunden die Möglichkeit bieten, sämtliche Produktgruppen bei uns zu beziehen. Wir sind der Edeka, nicht der Bio-Laden. Aber wie Stefan Pföhler eben sagte: Wir müssen die Komplexität reduzieren, auch für unsere Kunden. Heutzutage herrscht eine hohe Fluktuation auf der Fläche, Verkaufsabschlüsse müssen schnell und einfach getätigt werden können. Dabei hilft eine Fokussierung. Und deshalb war die Resonanz auf den bisherigen Umbau unseres Sortiments durchweg positiv.
Pföhler: Wichtig ist auch das richtige Pricing der Produkte. Um eine konkrete Rechnung aufzustellen: Vor Corona gab es eine Studie, nach der 70 % des Absatzes von Rigid-Designböden unter 30 EUR lagen - also 70 % des Marktes. Zu dem Zeitpunkt fingen unsere Rigid-Produkte bei 43,95 EUR an, damit entgingen uns nicht 70 % des Marktes, sondern eher 80 bis 85 %. Dann bewegt man sich in der Nische. Und die Frage ist, reicht uns das aus oder müssen wir uns nicht vielmehr Gedanken darüber machen, wie wir Produkte entwickeln, die nicht nur innovativ und eigenständig sind, sondern auch den Massenmarkt treffen?
Ich glaube, es ist eine ständige Herausforderung für jeden Hersteller, sich dieses Preisthemas zu stellen. Wir müssen es schaffen, mit unseren Sortimenten die breite Masse zu erreichen und dem Handel Produkte an die Hand zu geben, mit denen er alle Stufen der Preisleiter besetzen kann.
BTH Heimtex: Der frühere Bauwerk-CEO Klaus Brammertz hat immer wieder für mehr Zusammenarbeit und Synergien in der Branche geworben hat. Wie denken Sie darüber?
Wallmeier: Das würde auf jeden Fall Sinn machen. Da gäbe es ja verschiedene Optionen: Man kann Maschinen zur Verfügung stellen, sein Know-how vereinen, gemeinsam vorhandene Werke nutzen oder zusammen ein neues Werk bauen. Da ließen sich viele Synergien heben. Für jeden Spezialisten wäre es doch ein absoluter Mehrwert, mit einem Vollsortimenter zusammenzuarbeiten und sich so Absatz zu sichern. Leider haben wir den Eindruck, dass es wenig Bereitschaft gibt, in diese Richtung zu denken.
Wir als Meisterwerke können uns mit unserem Gesamtpaket plus Kundennähe und Marktverständnis differenzieren - auch gegenüber asiatischen Herstellern. Wir haben eine der größten Außendienstmannschaften im Markt und diese auch nicht verkleinert, weil wir den Draht zu den Kunden nicht aufs Spiel setzen wollten. Das ist unser Pfund, mit dem wir wuchern: die Nähe, die Beziehungsebene zu unseren Kunden, der Servicegedanke, das Lösungsorientierte. Das sind die Mehrwerte, die wir als Mittelständler schaffen können. Gerade in diesen Zeiten, in der längsten Krise seit über 20 Jahren, in der der Absatz nicht mehr von allein kommt und sich jeder damit beschäftigt, sein Geschäft zukunftssicher aufzustellen, braucht es den Dialog. Und es braucht Allianzen - vom Lieferanten über den Produzenten bis zum Kunden. Dann können wir uns auch gegen die Konkurrenz aus Fernost oder andere potenzielle Wettbewerber wie Amazon u.a. durchsetzen.
Frank Thiesmann: Wir werden immer auch auf einem gewissen Level über Social Media usw. mit dem Endkunden kommunizieren und auf die Marke Meister aufmerksam machen. Das kann der Handel allein gar nicht leisten.
BTH Heimtex: Spielen Sie damit auf das Thema E-Commerce an? Dafür haben die Meisterwerke schon einmal ordentlich Prügel bezogen.
Thiesmann: Das ist momentan nicht der Plan. Wir betreiben keinen eigenen Onlineshop. Wir wollen vielmehr den Handel in der Entwicklung seiner Vertriebsaktivitäten unterstützen und ihm Kunden zuführen, die keine Lust mehr haben, zum stationären Handel zu fahren, sondern lieber online bestellen. Jeder Händler, der zukunftsfähig sein will, beschäftigt sich doch heute mit dem Thema E-Commerce. Und dabei wollen wir ihn mit unseren Tools und unseren Möglichkeiten unterstützen. Und wir wollen das Handwerk wieder mehr einbinden. Das haben wir eine Zeitlang vernachlässigt. Da haben wir Fans und da haben wir Multiplikatoren in Richtung Endverbraucher.
BTH Heimtex: Letzteres klingt logisch, aber auch darauf könnte Ihre angestammte Handelsklientel sensibel reagieren, Stichwort Direktgeschäft. Wie argumentieren Sie das?
Thiesmann: Unser Ziel ist nicht der Direktvertrieb an das Handwerk, sondern wir wollen uns wieder aktiv um den Handwerker kümmern, damit er beim Handel nach unseren Produkten fragt. Im ersten Schritt geht es darum, den Handwerker mit Informationen über uns zu versorgen und ihn wieder für uns zu gewinnen. Wir müssen auch diejenigen im Fokus haben, die schlussendlich unsere Produkte verlegen und kaufen. Das sind der Handwerker und der Endkunde, die wir letztlich auf den Handel als Absatzmittler weiterleiten. Unser Anspruch ist, dass wir unsere Marke frühzeitig in der Customer Journey platzieren und der Käufer nicht später auf dem Weg davon abspringt.
BTH Heimtex: Neben der Hauptmarke Meister führen Sie zwei weitere, Hain und Moderna. Teil der Restrukturierungsmaßnahmen war die Schließung des Hain-Werks in Rott am Inn. Verabschieden Sie sich auch von der Marke Hain?
Wallmeier: Nein. Hain bleibt genauso bestehen wie bisher. Das haben wir nie in Frage gestellt. Die Marke und das Produkt haben ihre absolute Daseinsberechtigung. Hain birgt weiterhin ein sehr großes Marktpotenzial.
BTH Heimtex: Das heißt, Sie fertigen nun alles hier in Meiste. Nicht einfach - das sind sehr verschiedene Produkte. Zum Beispiel sind Sie mit Meister-Parkett auf HDF-Mittellage spezialisiert, doch Hain-Parkett basiert auf den klassischen Fichtestäbchen.
Wallmeier: Das ist kein Problem, die entsprechende Infrastruktur und Anlagen sind hier vorhanden. Wir produzieren bereits seit vier Jahren das Sandwich für Hain. Wir sind sowohl maschinell als auch vom Know-how her in der Lage, das Produkt in Meiste in gewohnter Qualität zu produzieren. Nichtsdestotrotz ist uns die Schließung unseres Standortes in Rott am Inn sehr schwer gefallen - aber im Zuge der vorhandenen Überkapazitäten war das ein unumgänglicher Schritt.
BTH Heimtex: Hain hatte einige produktionstechnische Besonderheiten wie das oxidative Ölfinish. Haben Sie die entsprechenden Anlagen nach Rüthen-Meiste verlagert?
Wallmeier: Ja, alle notwendigen Anlagen haben wir in Meiste wieder aufgebaut. Aber neben der Anlagentechnik steckt weiterhin viel Handarbeit im Produkt, z.B. beim Ausfräsen der Äste und Spachteln per Hand. Das macht Hain als Manufakturware so wertig und das hat eben auch seinen Preis.
BTH Heimtex: Sie sagten eben, Hain berge weiterhin großes Marktpotenzial. Können Sie das quantifizieren? Wenn ich mich richtig erinnere, waren es zu besten Zeiten knapp 350.000 m2.
Wallmeier: Ich glaube, ein realistischer Wert sind 20.000 m2 pro Monat. Da müssen wir wieder hin, aus meiner Sicht ist auch aktuell die Nachfrage dafür da. Wir kommen nur noch nicht ganz auf diese Leistung, da wir uns nach der Werksschließung und Verlagerung aller Produktionsschritte nach Meiste noch in einer Anlaufkurve befinden. Tatsächlich übersteigt die Nachfrage sowohl nach Hain- als auch nach Meister-Parkett momentan unsere aktuell verfügbaren Kapazitäten.
Pföhler: Wichtig ist für uns auch, dass wir mit Hain eine ganz andere Kundengruppe ansprechen als mit Meister-Parkett.
BTH Heimtex: Gibt es denn für Hain einen separaten Außendienst?
Pföhler: Ja. Mit Hain wenden wir uns viel stärker an den Verleger und das hochwertige Objektgeschäft. Wir haben zwei Außendienstmannschaften: Eine ist verleger- und objektbezogen, die andere handelsbezogen, weil jeweils eine unterschiedliche Ansprache und Unterstützung gefragt ist.
BTH Heimtex: Sie sagten vorhin, dass Sie gerade einen großen Nachfrageschub auch für Meister-Parkett verspüren. Im Markt wurde kolportiert, dass Ihre Produktion um zwei Drittel geschrumpft sei.
Wallmeier: Natürlich haben wir wie andere auch Einbußen gehabt, aber diese Aussage kann ich nicht bestätigen. Nach den aktuellen Zahlen ist unser Absatz im ersten Halbjahr 2025 sogar um 25 % gestiegen, wir haben über 400.000 m2 gefertigt.
BTH Heimtex: Resultiert das aus den Strafzöllen auf chinesisches Importparkett?
Wallmeier: Das glaube ich nicht. Zumal wir trotz der Strafzölle teurer im Abgabepreis sind als das chinesische Parkett. Wir waren nie die Größten im Parkettbereich, in der Spitze haben wir 1,5 Mio. m2 verkauft. Nun bewegen wir uns um 800.000 m2 und ich denke, das entspricht in etwa dem Grundrauschen unserer 700 Händler. Da gibt es den einen oder anderen Händler, der sich wieder etwas mehr mit Meister-Parkett beschäftigt.
Hinzu kommt, dass wir projektbezogen in Exportmärkten wachsen. Zum Beispiel in Skandinavien. Wir haben uns dort im Vertrieb personell verstärkt und zudem im Januar eine Vertriebsgesellschaft in Norwegen eröffnet. Skandinavien ist mit seiner Echtholz-Affinität - und damit meine ich nicht nur Parkett, sondern insbesondere auch Lindura - ein riesiger Markt für uns. Zudem konnten wir in diesem Jahr in Asien noch ein Großprojekt im Parkettbereich gewinnen. Daher stammen unsere Wachstumszahlen.
BTH Heimtex: Stichwort Objekt: In die Richtung haben Sie vor einigen Jahren mal Schritte gemacht, ist das wieder versandet?
Pföhler: Wir haben über drei Jahre lang versucht, eine Struktur im Objekt aufzubauen und gezielt Architekten bearbeitet. Im Zuge der Restrukturierung haben wir das eingestellt, weil es am Ende des Tages zu wenig Früchte getragen hat. Das hatte auch etwas mit unserem Produktportfolio zu tun, weil wir zum Beispiel nicht das Thema Zweischichtparkett besetzen. Lindura war hingegen ein hervorragender Ansatzpunkt beim Architekten, aufgrund des geringeren Ressourceneinsatzes und der günstigen CO2-Werte, dafür weniger beim Verleger, der im Objekt lieber sein gewohntes Zweischichtparkett verklebt. Zur Hausmesse gehen wir das Thema noch einmal neu an: Mit den neuen 2 mm Vinyl-Klebesheets, Lindura und den Hain-Produkten können wir dann ein interessantes Paket bieten, das andere so nicht haben.
Peterburs: Und neben neuen Sortimenten investieren wir auch in die weitere Automatisierung unserer Prozesse. Zum einen auf der Vertriebsseite mit der Einführung unseres neuen Händlerportals Anfang 2025, das auf Kundenseite hervorragend angenommen wurde. Zum anderen sind wir in der Produktion unserer Echtholzprodukte mittlerweile so weit, dass wir auf der ersten Anlage die Endkontrolle der Produkte mit Hilfe einer neu entwickelten KI-Lösung vollständig digital abbilden und fehlerhafte Produkte automatisiert aussteuern können. Wenn man in Krisenzeiten restrukturiert, kann sich das nicht allein auf Kosteneinsparungen beschränken, sondern man muss auch darüber nachdenken, worin man Geld investiert, um das Unternehmen zukunftsfähig zu machen.
Pföhler: Es geht nicht darum, nichts zu tun, sondern die richtigen Dinge zu tun. Wir haben viel gestrichen, gespart und Prozesse verändert - z.B. beim Personal und in der Logistik, das ist sofort sichtbar. Was wir parallel im Hintergrund an Neuheiten entwickeln, wo und wie wir uns für die Zukunft aufstellen - das wird erst in den nächsten Monaten und Jahren sichtbar. Nehmen wir als Beispiel unsere Ausstellung. Da heißt es im Markt, "jetzt reißen sie in Meiste schon ihre Ausstellung ab". Ja, natürlich, weil sie in die Jahre gekommen ist und wir sie zur Hausmesse von Grund auf neu aufbauen werden. Wir freuen uns alle sehr darauf, unsere Kunden ab dem 23. September in Meiste begrüßen zu dürfen. Denn wir haben im Rahmen unserer Hausmesse neben neuen Produkten eine Vielzahl von Themen zu präsentieren, die eine Menge Zukunftspotential haben.
| Das Interview führte Claudia Weidt Mitte Juli 2025.
Gregor Wallmeier
Geschäftsführung
Gregor Wallmeier (46), trägt seit April 2024 als Geschäftsführer zusammen mit Inhaber Guido Schulte die unternehmerische Verantwortung für die Meisterwerke. Der Dipl.-Bankbetriebswirt und BBA war viele Jahre lang im Bankensektor aktiv, zuletzt als Vertriebsdirektor bei der Postbank. 2020 wechselte er als kaufmännischer Leiter zu den Meisterwerken, 2023 wurde er als CFO in die Geschäftsleitung berufen.
Jörg Peterburs
Geschäftsleitung
Jörg Peterburs (45), Dipl.-Wirt.-Ingenieur Print-Media-Management, sammelte erste Erfahrungen im IT-Projektmanagement und Controlling, bevor er 2012 als PIM-Projektmanager bei Meistwerke startete und bis zum Marketingdirektor aufstieg. Seit August 2023 ist er als CSO Mitglied der Geschäftsleitung und verantwortet in dieser Funktion Strategieentwicklung und Kommunikation.
Stefan Pföhler
Geschäftsleitung
Betriebswirt Stefan Pföhler (39) begann seine Karriere in einem international agierenden Konzern. 2015 trat er als Manager Vertriebssteuerung und -controlling bei Meisterwerke an, wurde Anfang 2020 zum Vertriebsleiter und 2023 zum Mitglied der Geschäftsleitung ernannt, wo er für Vertrieb, Marketing und Produktmanagement verantwortlich zeichnet.
Frank Thiesmann
Marketingleitung
Frank Thiesmann (52) ist seit Februar 2024 Leiter Marketing und Produktmanagement der Meisterwerke. Der Betriebswirt verfügt über umfangreiche Erfahrungen in führenden Positionen im Marketing. Vor seinem Wechsel nach Meiste war er Head of Marketing D/A/CH, Benelux, Skandinavien und Norditalien bei
Egger Holzwerkstoffe.
Daten + Fakten Meisterwerke
Meisterwerke Schulte GmbH
Johannes-Schulte-Allee 5
59602 Rüthen
Tel: 02952 / 8 16-0
info@meisterwerke.com
www.meisterwerke.com
Geschäftsführung:
Guido Schulte
Gregor Wallmeier
Geschäftsleitung:
Jörg Peterburs
Stefan Pföhler
Marketing &
Produktmanagement: Frank Thiesmann
Gründungsjahr: 1930
Markennamen:
Meister, Moderna,
Hain Naturböden
Produkte: Designböden, Laminat, Parkett, Paneele, Leisten aus BTH Heimtex 09/25 (Wirtschaft)